Archive: 1月, 2016

勝間和代のビジネス頭を創る7つのフレームワーク力 ビジネス思考法の基本と実践

これも会社の本棚で手に取ったもの。勝間和代のビジネス頭を創る7つのフレームワーク力 ビジネス思考法の基本と実践

ビジネス分析の各種フレームワークはそれはそれとして、使えない。とどこかで決め込んでいました。でも、何十年も廃れずに残っているものは、使えるから残っている。それなりの理由があるんだぜ?というメッセージが自分にとっては一番の決め手。
各種フレームワークが紹介されてはいますが、とにかく3C分析は最強だということはこの頃身にしみています。デザインについて突き詰めて考えていくと、3Cが明確になってるってとても大事なんですね。顧客体験もそこから見えてくるものがあるあるって感じで。はい。

ということで多くの人にとってはありきたりの内容かもしれませんが、自分にとっては新しい世界が開けるきっかけになりました。

ちなみに、3Cについては、他のいろいろなものを内包していると思います。自分は5Forcesやマーケティングの4P、戦略キャンバス、バリューチェーン分析なんかを3Cの中に内包して表現します。巨大な印刷物ができてしまいますが。

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イシューからはじめよ

悩んでいた去年の夏頃でしたでしょうか、イシューからはじめよ―知的生産の「シンプルな本質」を偶然会社の本棚で手に取り、読みました。もちろん、有名な本なので前から知っていたのですが、食わず嫌いと言いますか。

仕事とは問題解決の連続ではありますが、最も難しいのは解決方法を作ることではなく、本当の問題は何か?という設定にあります。この本はイシューを見極めるという、問題の見立ての技術を明らかにしています。ロジカルシンキング本やコンサル本といった類の中ではかなり本質をついており、独自の切り口だと思います。

読んでからというもの、仕事の進め方をよりコンパクトに出来るようになったと感じています。

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hooked ハマるしかけ

Hooked ハマるしかけ 使われつづけるサービスを生み出す[心理学]×[デザイン]の新ルールを読みました。

その名の通り、消費者が「ハマる」ソフトウェアプロダクトをどのように作るのか?のヒントを授けてくれます。

まとめ

下記1~4がうまく一体になっているもの=習慣化かと思います。
本書からは1〜4は別々のものであり、順序であるかのような印象を受けますが、よくできたサービスに照らし合わせると、コアの価値が、これら全てを兼ねているのではないでしょうか。
triggerでありactionでありrewardでありinvestmentであるものを設計するのが肝要に思います。

これに沿って作れば、ある程度ハマるものはできそうですが、独自の価値がなければやはり付け焼刃。あくまでもユーザー経験設計の一環と言えそう。

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米海軍で屈指の潜水艦艦長による「最強組織」の作り方

乗組員の意欲が低くまともな結果が出せない潜水艦「サンタフェ」艦長マルケ大佐(当時)が、組織の立て直しを実行していく。米海軍で屈指の潜水艦艦長による「最強組織」の作り方を読みました。

本書のメッセージは、人が本来持っている意欲を引き出すには、権限移譲では不十分である。自由を与えよ。というものです。

権限を委譲しただけでは何も変わらない。
理解と能力が必要。委譲するだけでなく、命令する・される関係からの解放が必要。

本当に必要なのは自由。
自由な状態≠権限が委譲された状態。
自由=生まれ持った才能・エネルギー・創造性が発揮できる状態。
生まれ持ったものだから委譲しようがない。
自ら判断して行動できる環境・技能・理解が整う=自由。
上長の力を必要としなくなるので権限委譲ができなくなる。
これこそが理想的な状態である。

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リピーターになる時期は予測できる

なかなか刺激的なタイトル。リピーターになる時期は予測できるを読みました。
顧客ロイヤルティマーケティングに関する本。
B2Cにおいて目先の数字ではなく、しっかりと資産を築き上げていくような仕事をするなら、このような考え方は理解しておいたほうがいい。

メモ

CPM Customer Portfolio Management 顧客ポートフォリオマネジメント理論
CPMはお客様の心理状態をあぶりだすため(そしてアクションをするため)のスナップショット

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機械との競争

機械との競争を読みました。

要約

機械にできる範囲が指数関数的に広がっている。IBMのワトソンやチェスのチャンピオンが示すように間もなく人間の能力を超える。熟練労働者の仕事が無くなっていく。蒸気機関や電気の登場で仕事を失った職人が多く出た状況と似ている。米国の所得合計は伸びているが中央値は下がり続けており、多くの人が貧しくなっている。

スーパースターや資本家とよばれる一部の人により富があつまり、多くの中間層が没落している。それらはテクノロジーに置き換えられているから。雇用者はより多くのロボット、IT投資による生産性向上を目指す。肉体労働はまだ奪われていない。たとえば造園などを機械ができるようになるのはまだ難しい。

コンピュータが一番強いのではなく、実はコンピュータと人間との組み合わせ+うまいやり方が一番強い。テクノロジーの進歩は既存の仕事を奪う一方で、新たなフロンティアを生み出している。既存のテクノロジーの組み合わせで新たな価値を生み出すことがますます容易になっている。例えば誰でも簡単にアプリを作れるし既存のSNSと組み合わせて価値を出すことができる。

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ゲームチェンジャーの競争戦略

ハーバード・ビジネス・レビュー読者が選ぶベスト経営書2015に登場していた、内田 和成さんのゲーム・チェンジャーの競争戦略 ―ルール、相手、土俵を変えるを読みました。

この本が唱えるフレームワークで戦略を立案するのは難しいでしょう。著者の内田さん自身もリファレンスとしてみてほしい、とおっしゃっている通り、ゲーム・チェンジャーがどのように市場参入し価値をもたらしているのかを理解する助けになることかと思います(そもそもビジネスにおける「○○戦略」と名のつくものは後から事象を解釈する方法だと思っています)。

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